Durante los últimos 50 años, las prácticas de administración cada vez se han vuelto más científicas y cuantitativas. Sin lugar a dudas, los datos y la analítica tienen sus funciones y sus beneficios. Pero también tienen un lado verdaderamente oscuro, y cuando los gerentes no ven ese lado oscuro, accidentalmente matan la innovación.
No hay datos para saber anticipadamente cómo interactuará con el mundo una idea genuinamente nueva.
La lógica implícita detrás de la doctrina de administración científica es que se debe demostrar (analíticamente, por adelantado) que una decisión es correcta antes de tomarla. Pocos gerentes lo creen, pero su formación los inclina a ser científicamente analíticos. Esto actúa productivamente para gran parte de sus decisiones cotidianas.
Pero cuando se requiere innovación genuina, hay un problema. No hay datos para saber anticipadamente cómo interactuará con el mundo una idea genuinamente nueva. Por tanto, no hay forma de demostrar por adelantado que funcionará.
Esto crea un verdadero problema para los gerentes que creen que solo se debería tomar una decisión cuando hay pruebas analíticas de que es la decisión correcta. Cuando se les acerca un innovador con una idea, le dicen “Demuéstrala”. Ésta es la palabra gerencial más mortal para la innovación.
La gran ironía es que los gerentes que exigen pruebas piensan que simplemente están siendo rigurosos. No son conscientes del hecho de que están fijando un estándar imposible de cumplir. Entonces, se quejarán del fracaso de sus organizaciones para generar “innovaciones apremiantes”.
Mientras tanto, los innovadores bajan los brazos porque saben que la única forma de demostrar con antelación una idea innovadora es volverla no innovadora.
Para cambiar esta dinámica, los gerentes que intentan crear algo genuinamente nuevo pueden probar prototipos de ideas innovadoras a baja escala sin mucha inversión inicial. La experimentación iterativa migrará la solución a un estado cada vez más apremiante; y de paso generará nuevos datos.
De esta forma, el gerente moderno puede ser analítico e innovador, liderando la innovación en lugar de aplastarla accidentalmente.
Roger Martin es titular de la Cátedra del Primer Ministro en Productividad y Competitividad y director académico del Instituto de Prosperidad Martin de la Escuela de Administración Rotman, en la Universidad de Toronto. Es coautor de "Playing to Win: How Strategy Really Works" y de "Playing to Win Strategy Toolkit".
No hay comentarios:
Publicar un comentario